Target-setting – a useful tool for managing employees?

»Meiner Erfahrung nach sind nur messbare und realisierbare Ziele sinnvoll für eine Zielvereinbarung zwischen Unternehmen und seinen Mitarbeitern.«
Stefan Schrinner

Nachdem in vielen Unternehmen die Budgetdurchsprachen für das neue Geschäftsjahr erfolgreich abgeschlossen sind – nur diesen Idealfall möchte ich jetzt in meinem Beitrag betrachten – besteht jetzt die Aufgabe für Führungskräfte, die Unternehmensziele vor dem Beginn des neuen Geschäftsjahres zu besprechen und zu vereinbaren. Hierfür stehen Gespräche mit Mitarbeitern zur Zielvereinbarung an.

Unternehmensziele versus Abteilungsziele versus persönliche Ziele
Bei einer Zielvereinbarung bestand für mich immer die Aufgabe, dass die Mitarbeiter die Erfüllung ihrer persönlichen Ziele als einen wichtigen Beitrag zur Zielerfüllung der Abteilung und zur Verbesserung des Unternehmens verstehen.
Der Zielvereinbarungsprozess wurde meistens für mich als Führungskraft leichter, wenn die Mitarbeiter die Wertigkeit ihrer Funktion aufgrund ihres eigenen Verantwortungs-und Aufgabenbereiches erkannt hatten. Somit war oft ein Großteil der Mitarbeiter innerhalb des Zielvereinbarungsgesprächs auch in der Position, eigene Vorschläge für Zielinhalte einzubringen.

Eine viel größere Herausforderung sah ich immer darin, dass die Ziele der einzelnen Abteilungen sich untereinander nicht widersprachen und es nicht zu Zielkonflikten innerhalb der Gesamtorganisation kam.
Als Beispiel fällt mir hier der Zielkonflikt zwischen der Produktion und dem strategischen Einkauf, den ich verantwortete, ein.

Die Produktion wollte als Wettbewerbsvorteil ihre Lieferzeiten zum Kunden reduzieren – unter Berücksichtigung der Erhöhung des Materialumschlags.
Wir als strategischer Einkauf sollten den Anteil von Belieferungen aus Asien stark erhöhen und die Wareneingangskontrolle für Erstmuster sollte die Kopfzahl reduzieren.

Sie können sich vorstellen, welch große Herausforderung hierbei für alle Teilnehmer in der Zielerfüllung entstand. In meiner gesamten Laufbahn habe ich es nur einmal erlebt, dass eine Zielmatrix mit allen Abteilungsleitern im Vorfeld der Zielvereinbarungsgespräche gemeinsam erstellt wurde. Letztendlich scheiterte dieser aus meiner Sicht notwendige und sinnvolle Prozess mal wieder an der Zeit, die man dafür unbedingt aufbringen muss.

Quantitative oder qualitative Ziele?
Fragen Sie sich selber einmal – egal in welcher Rolle Sie sich beim Zielvereinbarungsprozess wiederfinden – ob als Führungskraft oder als Mitarbeiter; wo fühlen Sie sich in der Objektivität bei der Bewertung der Zielerfüllung wohler? Bei einer quantitativ messbaren Zielgröße oder bei einer qualitativen?
Ich hoffe, Sie alle entscheiden sich spontan für das quantitative Ziel.
Aufgrund meiner eigenen langjährigen Erfahrung kann ich jeder Führungskraft nur raten: Lassen Sie die Finger von qualitativen Zielen.

Sie tun sich und Ihren Mitarbeitern dabei nichts Gutes. Die erste Herausforderung, die Sie und Ihre Mitarbeiter bei der Vereinbarung haben, ist es, einen gemeinsamen Konsens für eine subjektive Zielerfüllung zu finden. Noch schlimmer wird es für Sie und letztendlich auch für Ihre Mitarbeiter bei der Präsentation von Förderkandidaten. Ich kann Ihnen garantieren, dass Ihr Ziel, Ihre Mitarbeiter als Förderkandidaten zu platzieren, selten klappen wird. Insbesondere, wenn andere Abteilungsleiter Ihre Mitarbeiter anhand messbarer Fakten präsentieren.

Masse ist nicht gleich Klasse!
Was für eine Phrase werden Sie sich jetzt denken. Aber wenn man den Kern des Satzes betrachtet, kann man eine Demotivation der Mitarbeiter auf der einen Seite vermeiden und auf der anderen Seite ein Erfolgserlebnis beim Mitarbeiter sicherstellen. Nach meiner Erfahrung sollte jede Zielvereinbarung der folgenden Struktur folgen:

1. Quantitative Ziele zu den Unternehmensindikatoren Finanzen, Kunde, Qualität und Mitarbeiter
2. Gesamtanzahl der Ziele sollte etwa 8 bis 10 betragen
3. Keine qualitativen Ziele
4. Keine sich widersprechenden Ziele
5. Ziele, die durch die Funktion und den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters beeinflusst werden können
6. Maßnahmen sind keine Ziele, sondern beschreiben einen möglichen Weg zur Zielerfüllung

Budget, 100%-Ziel, Stretch Goal – was bedeutet das letztendlich in der Konsequenz?
Kennen Sie die Definition der einzelnen Zielgrößen Budget, 100%-Ziel und Stretch Goal (200%-Ziel) in Ihrem Unternehmen?
Wenn nein, dann sollten Sie sich diese Informationen ruhig einmal beschaffen.
Nehmen wir einmal das Beispiel des Stretch Goals bzw. 200%-Ziels. Ein Ziel, was für den Unterzeichner in der Erfüllung kaum erreichbar ist. Dies bedeutet im Klartext, dass Sie für den Maximalwert Ihres Incentive-Wertes keine Energie verschwenden müssen. Das ist für mich eine Demotivation par excellence und stellt den Sinn einer Zielvereinbarung aus meinem Verständnis wirklich infrage.
Besonders demotivierend ist es jedoch, wenn das Budget schon so herausfordernd formuliert ist, dass man schon als Mitarbeiter nicht mal eine Ahnung hat, wie man dieses Ziel erreichen soll. Auch das habe ich in meinem Angestelltenleben erfahren müssen und es führte letztendlich dazu, dass ich auch mal ein Einzelziel oder eine Zielvereinbarung nicht unterschrieben habe. Was dann plötzlich los war, können Sie sich bestimmt vorstellen. Aber was bringt es mir als Führungskraft, Abteilungsziele zu unterschreiben, die ich meinen Mitarbeitern nicht erklären kann. Nichts, außer Unverständnis und vielleicht sogar den nächsten Schritt zur Demotivation der Mitarbeiter.
Zielvereinbarungen – ein sinnvolles Instrument zur Mitarbeiterführung?
Wenn ich etwas mit einer Zielvereinbarung erreichen will, dann doch zuallererst eine Win-Win-Situation zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Wenn Führungskraft und Mitarbeiter vom Inhalt, der Messbarkeit und den Messgrößen überzeugt sind, ist das schon der erste Schritt auf dem Weg zu einem Erfolgserlebnis.
Um aus dem Prozess der Zielvereinbarung jedoch ein Instrument der Mitarbeiterführung zu generieren, sehe ich folgende Punkte als Grundvoraussetzung an:

1. Klären Sie als Führungskraft im Vorfeld für sich selbst, für welche Funktion oder Verantwortungsbereiche Sie eine Zielvereinbarung abschließen wollen.

2. Vermeiden Sie – wenn möglich – qualitative Ziele. Entwicklungsmöglichkeiten von Mitarbeitern lassen sich besser anhand von quantitativen Zielen darstellen.

3. Die Entwicklung von „Soft Facts“ ist aus meiner Sicht eine persönliche Qualität der Mitarbeiter und hat nichts in einer Zielvereinbarung zu suchen.

4. Stellen Sie sicher, dass eine Incentive-Regelung auch im Tarifbereich seitens der Unternehmensführung gewollt und unterstützt wird. Aus meinem Verständnis sollte die Übererfüllung eines Budgets nicht mittels einer Leistungszulage geregelt werden.

5. Zur Erhöhung der Mitarbeiteridentifikation mit der Zielvereinbarung vermitteln Sie den Mitarbeitern das Verständnis, dass es sich um die persönlichen Ziele der Mitarbeiter handelt.
Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern herausfordernde und realisierbare Zielen und fördern Sie Ihre Mitarbeiter bei entsprechender Zielerfüllung.

In meinen regelmäßig erscheinenden Blogbeiträgen möchte ich meine langjährige, internationale berufliche Erfahrung mit Menschen teilen, die
• sich gerade in der Entwicklung zu einer Führungsposition befinden.
• Unternehmen führen und vor großen oder kleinen Herausforderungen stehen.
• sich mit ihrer Unternehmung in einem Veränderungsprozess befinden.
• sich innerhalb eines interkulturellen Globalisierungsprozesses bewegen.
• sich einfach zu den 4 Säulen meiner Unternehmensberatung mit mir austauschen wollen.

Hinterlassen Sie mir gerne eine persönliche Nachricht und teilen mir Ihre Erfahrungen, Anregungen und Ideen mit – welchen Herausforderungen standen Sie gegenüber und wie haben Sie diese bewältigt?

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme!
Herzlichst,
Ihr Stefan Schrinner